Amazon a punto para la recta final del año

Durante las últimas semanas, observadores de Amazon notaron un gran flujo de actividades en la empresa. A mediados de octubre, el mayor minorista online lanzó el programa de envío de productos el mismo día de realización del pedido en siete grandes ciudades americanas y amplió la oferta de envío gratis a otras partes del mundo. La empresa divulgó también un sistema más simplificado de pago online bautizado como PayPhrase, e introdujo también un sistema virtual privado de computación en nube que permitirá que sus clientes se conecten a la infraestructura de recursos de TI de la empresa. Hay también una nueva campaña mundial de marketing de la última versión de Kindle -el lector electrónico de Amazon-, para que los consumidores, en cualquier parte del mundo, puedan usar la tecnología 3G para hacer descargas más rápidas, entre otras cosas.

Amazon no está luchando por su supervivencia como otras empresas afectadas por la crisis económica. En realidad, en los primeros nueve meses del año, los ingresos de la empresa fueron de 15.000 millones de dólares, mientras que hace un año, en el mismo periodo, fueron de 12.500 millones, con beneficios netos actuales de 518 millones frente a los 420 millones de dólares de entonces. Tal vez el hecho más impresionante de esa empresa con sede en Seattle sea el crecimiento del 98% del flujo de caja libre, alcanzando 1.900 millones en los últimos 12 meses hasta septiembre, frente a 970 millones en el mismo periodo en 2008.

Está claro que Amazon no es la única empresa que se disputa actualmente al consumidor preocupado por los costes. La competencia -tanto de minoristas online como offline- crece en la medida en que los rivales intentan de erosionar su liderazgo en el mercado. Jamás ha estado tan claro como en la reciente disputa encarnizada de precios entre Amazon y sus competidores offline, que vienen reduciendo los precios de los libros y DVDS de mayor éxito. En el caso de los DVDS, cuando Walmart decidió vender por 10 dólares algunos de los títulos más conocidos, Amazon y Target rápidamente hicieron el mismo. Walmart reaccionó quitando un céntimo del precio y fijándolo en 9,99. Amazon no suele impresionarse con las guerras de precios. Cuando se presentaron los beneficios del tercer trimestre preguntaron a Thomas J. Szkutak, director financiero de Amazon, que pensaba él de esa guerra, Szkutak dijo que "desde el inicio de la empresa siempre ha habido esa competencia de precios". Pero es cada vez más evidente que Amazon no puede quedarse parada. Ella necesita continuar reduciendo las barreras entre las compras online y offline, concentrándose en el conocimiento que tiene de las partes principales de su cadena de proveedores, adoptando, al mismo tiempo, estrategias de crecimiento offline, dicen los especialistas.

Atrapados en la red

La buena noticia para Amazon es que, desde varios aspectos, la empresa se enfrenta a la competencia en una situación de mucha fuerza. En primer lugar, el comercio electrónico, en general, está creciendo. Aunque la Oficina del Censo de EEUU llame la atención sobre el hecho de que el comercio electrónico representa sólo un 3,6% del total de ventas en el comercio del país -un aumento del 1% en relación a 2001-, las compras online crecieron un 2,2% en el segundo trimestre de este año, mientras las ventas totales en el comercio cayeron un 0,4%. "Lo que sorprende no es la magnitud de las ventas del comercio electrónico en relación a las ventas totales del comercio, sino la tasa de crecimiento", observa Marshall Fisher, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton.

La próxima temporada de vacaciones traerá más ganancias para Amazon y para el comercio online. Forrester Research calcula que las ventas del comercio online durante la temporada de compras de final de año en EEUU lleguen a 45.000 millones, o un 8% más que el año pasado. Durante la temporada 2008, las ventas del comercio online crecieron un 5%, a pesar de la recesión. La Federación Nacional del Comercio prevé un descenso del 1% en las ventas totales de la temporada.

Buena parte del crecimiento puede ser atribuida a las mejoras en la experiencia de compras online en años recientes. El comercio electrónico ha madurado de tal forma que la frontera entre las compras online y offline ya no será tan definida. "Ya no hay una dicotomía entre el consumidor online y el consumidor offline", observa Jerry Wind, profesor de Marketing de Wharton. "Los dos son la misma persona. Él no distingue entre compraventa online y offline".

Las mayores empresas de comercio electrónico generalmente son minoristas que tienen también tiendas físicas. De acuerdo con Internet Retailer, publicación sobre comercio de Chicago, Amazon está en el primer lugar en la categoría de ventas online, pero inmediatamente después vienen muchos otros competidores del mundo físico, como Staples, Office Depot y Sears.

Por impulso

Lo que sorprende en las recientes guerras de precios es hasta qué punto Amazon es vista como una amenaza por gigantes del comercio tradicional como Walmart. "Es bueno ver los nombres de Amazon y de Walmart usados cada vez más en la misma frase", dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton.

De acuerdo con Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de comunicación de masas de Wharton, Amazon ha estado contraatacando sistemáticamente a los minoristas offline corrigiendo las desventajas evidentes que pueda haber en el ciberespacio. "Amazon está ampliando la experiencia online para que ya no haya lagunas en relación a los minoristas físicos", dice. La empresa permite, por ejemplo, que el consumidor mire las páginas de los libros y oiga fácilmente tramos de música online antes de efectuar la compra.

"Se puede comprar con un único golpe de ratón, además de visitar todas las informaciones sobre el archivo deseado, así como las recomendaciones hechas, dice Fader. "Al entrar con antelación en ese tipo de ventas, Amazon creó un sistema que lleva al consumidor a comprar un número mayor de productos cada vez que entra en la web".

Whitehouse añade que si el consumidor continúa apretándose el cinturón, será más importante que nunca para todo tipo de minoristas obtener lo que se conoce como ventas marginales, que son los ítems adicionales metidos por impulso en el carrito de la compra. Los minoristas físicos hacen eso instalando muestrarios innovadores en áreas destacadas de la tienda como, por ejemplo, al final de un pasillo o cerca de la caja. Walmart y Target venden DVDS y libros por debajo del coste presuponiendo que el consumidor acabará cogiendo algunos otros productos ya que están allí mismo.

Pero Amazon también está jugando ese mismo juego, según Fader, y son muchas las palancas que la empresa puede accionar para hacer que su clientela compre más. Eso podría significar, por ejemplo, seducir a un consumidor que está online comprando Under the dome, de Stephen King, y convencerlo para que compre otros libros del mismo autor sugeridos por las reseñas de la web. Sin embargo, añade Fader, "lo que no se sabe es hasta qué punto Amazon será capaz de replicar la compra por impulso y la experiencia de compra que el consumidor tiene en las tiendas tradicionales". Él llama la atención sobre algunos productos como la ropa, zapatos y alimentos que son casi siempre palpados antes de adquirirlos.

Entrega especial

Aunque la incursión de Amazon en la esfera de la experiencia de compra haya sido importante para el éxito de la empresa hasta el momento, su fuerza en el futuro dependerá de su cadena de suministros y de su capacidad de satisfacción, así como de la insistencia en estrategias de precios populares, observan los especialistas en comercio electrónico. Zappos, por ejemplo, empresa de calzados online recién-adquirida por Amazon, es conocida entre su clientela fiel por devolver cualesquier producto que no quieran sin ningún coste de más. Amazon.co.uk, por su parte, también tiene una política de entrega gratuita hace algún tiempo y ha anunciado recientemente que no pretende abandonarla.

Una gran ventaja de Amazon, sin embargo, es que la empresa controla y envía no sólo los productos de su stock, sino también los del stock de otros minoristas como Eddie Bauer y Target, lo que le da una economía de escala que deja muy lejos a la competencia. Hoy, Amazon está en condiciones de enviar cerca de diez millones de productos, mientras que Walmart está en condiciones de enviar 500.000, según datos de Internet Retailer. "Como Amazon ofrece opciones de entrega el mismo día, el día siguiente y otros, compite cada vez más con compañías tradicionales", observa Serguei Netessine, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton.

Usando una técnica conocida como drop shipping, con la que la empresa vende un producto que no tiene en su stock, Amazon cuenta con links de fabricantes que funcionan en tiempo real, lo que permite a la empresa enviar productos directamente al consumidor en nombre de la empresa online. "Amazon está en condiciones de ofrecer 10 millones de productos, pero puede no tenerlos todos en stock. La empresa emite una orden a un fabricante, que envía el producto al consumidor. Amazon tiene los productos más populares en stock, pero recurre a un mix de técnicas para entregarlos", observa Netessine.

Fisher añade que la cadena de proveedores de Amazon no es fácil de copiar por competidores como Walmart. Entregar CDS, libros y zapatos al consumidor, por ejemplo, requiere habilidades diferentes de las exigidas para la entrega de cargamentos de productos en las tiendas. "Hacer que un producto llegue a casa del consumidor es una operación muy diferente del envío de un cargamento de productos a una tienda". En general, muchos minoristas tradicionales han integrado las cadenas de suministros física y online y trabajan con menos proveedores. Para ellos, no vale la pena lidiar con tantos proveedores como Amazon. "Los competidores de Amazon decidieron controlar el stock online de la misma forma que lo hacen en el mundo físico", observa Netessine. Esto, sin embargo, podría ser perjudicial para ellos. "Walmart.com tiene, en gran medida, los 500.000 productos que vende en sus tiendas. Si continua de esa forma, jamás conseguirá alcanzar a Amazon". No sorprende, por lo tanto, que la unidad online de Walmart haya anunciado recientemente planes de lanzar una red subcontratada, de modo que otros minoristas puedan vender sus productos por su web.

Diversificando

Otra manera por la cual Amazon está adelantándose a sus competidores online consiste en la diversificación de sus flujos de ingresos. Un ejemplo de eso es Amazon Web Services (AWS), lanzado hace algunos años con el objetivo de proporcionar servicios de almacenaje y de computación para clientes corporativos. Por una tarifa relativamente pequeña, esos clientes tienen acceso a la infraestructura de tecnología de la información de Amazon vía Internet. "Si usted tiene una empresa física tradicional y no desea invertir en TI, podrá conseguir mucho con AWS", dice Xavier Dreze, ex-profesor de Marketing de Wharton actualmente en la Universidad de California (UCLA).

Para Amazon, los ingresos procedentes del AWS es una forma de recuperar la inversión hecha en TI que, de acuerdo con Netessine, representa cerca de un 7% de los gastos generales de la empresa. En los nueve primeros meses de 2009, Amazon gastó 890 millones de dólares en tecnología y contenido, en comparación con los 755 millones en el mismo periodo un año antes.

Amazon también está entrando en la distribución digital. Hace dos años, la empresa lanzó la primera versión de Kindle, capaz de hacer la descarga de libros electrónicos de la tienda de la empresa que cuenta con 360.000 títulos. En febrero de este año, la empresa divulgó la segunda versión del aparato y, en junio, anunció el lanzamiento de Kindle DX, con pantalla de 9,7 pulgadas, en vez de las seis pulgadas de los modelos anteriores, y enfocado hacia los libros escolares. Aunque la empresa no haya divulgado datos de ventas de Kindle, Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon, alardeaba en octubre de que el aparato era "campeón de ventas en número de unidades vendidas y en dólares, no sólo en nuestra tienda electrónica, sino en todas las categorías de productos de Amazon.com".

En el mercado de aparatos electrónicos de lectura, Amazon también ha creado un enfrentamiento con los minoristas físicos. Aunque Sony esté distribuyendo un lector propio a través de Walmart y de Target, William Lynch, presidente de Barnes & Noble.com, dijo que la empresa usará su capacidad de comercio en EEUU para vender Nook, su lector electrónico. "Los clientes pueden ver, tocar y coger Nook", dijo. "Nuestros 40.000 vendedores están listos para ayudar a los clientes a que descubran lo fácil que es hacer la descarga y leer libros en Nook".

Fader prevé que Kindle se enfrentará a dificultades, porque el consumidor va a querer visitar contenidos de aparatos diversos. Los intentos de Amazon de diversificar su distribución digital tiene sentido, pero nadie sabe aún si la empresa tendrá éxito o no. "Amazon está intentando proteger sus apuestas, pero no ha tenido demasiado éxito en sus esfuerzos de descarga de mp3 y películas", dice Fader.

El enemigo

El mayor rival de Amazon en el futuro, sin embargo, no será, probablemente, un negocio físico tradicional, sino un gigante digital: Google. El gigante de búsquedas tiene varios servicios en la esfera del comercio electrónico, como Google Checkout, competidor del PayPal de eBay y del Payments, de Amazon. A principios de noviembre, Google lanzó un servicio bautizado como Búsqueda Comercial (Commerce Search), que dará a los minoristas herramientas que facilitarán la búsqueda de productos. Eso está en sintonía con la estrategia general de Google de organizar las informaciones sobre stocks, disponibilidad de productos y precios, de acuerdo con Fisher.

Fader resalta que, en última instancia, tanto Amazon como Google quieren ser percibidos como guardianes del comercio electrónico. Nadie sabe cuál de los dos vencerá, pero Amazon ya tiene planes definidos. "Google es una amenaza en potencia", dice Fader. Fisher añade: "Google será una especie de maestro del comercio electrónico. De cierta forma, Amazon es eso, pero Google es la parte dotada de ojos, y cuando se tienen ojos, se puede añadir cualquier cosa [...] Google podría vender lo que quisiera".